BOXEO GUANTE Y BOLSA

La Magia de Poder Cambiar.

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Comunicaciòn y Buen Humor Productivo

martes, 29 de octubre de 2013

COMO MIRAR DE NUEVO LA COOPERATIVA?

De la Degeneración a la Regeneración.

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EL PENSAMIENTO INTELIGENTE

Al leer un diagrama de círculo de realimentación, la habilidad principal

consiste en ver la “historia” que cuenta el diagrama: cómo la estructura

crea un patrón de conducta determinado (o, en una estructura compleja,

varios patrones de conducta) y cómo se puede influir sobre ese patrón.

Aquí la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el

grifo a medida que se llena el vaso.

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Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. Cuando preguntamos a los adultos qué quieren de la vida, la mayoría habla primero de aquello que querrían quitarse de encima: “Ojalá mi suegra se mudara a otra parte”. “Ojalá se me fuera esta molestia de la espalda”. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que en verdad nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

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Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

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La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

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Construcción de una visión compartida. Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización.

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La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes y los dirigentes, aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

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La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Para los griegos, diálogos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante señalar que la práctica del diálogo se ha preservado en muchas culturas “primitivas”, tales como las del indio norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la sociedad moderna. Hoy se están redescubriendo los principios y la práctica del diálogo, y se procura integrarlos a un contexto contemporáneo.

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Diálogo difiere de “discusión”, que tiene las mismas raíces que “percusión” y “concusión”, y literalmente consiste en un “peloteo” de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo.

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No es novedad que las organizaciones se puedan beneficiar merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las disciplinas de administración -tales como la contabilidad- existen desde hace tiempo. Pero las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser “personales”. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente.

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Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoría se ven dentro de un “sistema” sobre el cual no ejercen ninguna influencia. “Hacen su trabajo”, cumplen con su horario y tratan de apañárselas ante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.

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Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. Si nos sentamos a mirar los charcos dejados por la marea, no vemos mucho al principio, pero si nos detenemos a observar, al cabo de diez minutos el charco cobra vida. Ese mundo de bellas criaturas está siempre allí, pero se mueve tan despacio que al principio no lo vemos. El problema es que nuestra mente está tan sintonizada en nuestra secuencia que no podemos ver nada a 78 rpm.

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Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelen los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.

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El término “estructura”, tal como se usa aquí, no alude a la “estructura lógica” de un argumento cuidadosamente desarrollado y no a la “estructura” informativa del gráfico de una organización. La “estructura sistémica” alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, si no entre variables clave, tales como la población, los recursos naturales y la producción o la cantidad de empleo y consumo en un país en desarrollo.

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¿Tiene éxito la estrategia de la “no estrategia”? Probablemente, la mayoría de los jugadores dirían que no. A fin de cuentas, la estrategia genera atrasos persistentes. Esto significa que todos los integrantes del sistema deben esperar más de lo necesario para que se satisfagan sus pedidos.

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Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

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El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas. Es un conjunto de principios generales y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.

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La clave para ver la realidad sistémicamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento “lineal”. Cada círculo cuenta una historia. al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. De cualquier elemento de una situación, podemos trazar flechas que representan la influencia sobre otro elemento.

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La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.

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Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y a largo plazo, hay complejidad dinámica. Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica. Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay complejidad dinámica. Para colmo, todos estos procesos interactúan continuamente.

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Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles. El equilibrio entre el crecimiento de consumo de kilowatts o litros de agua, o capacidad de evacuación de afluentes cloacales en el lugar y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio de la tarifa, servicio), calidad, diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en el usuario es un problema dinámico. El mejoramiento de la calidad, la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los socios, el poder concedente y los organismos reguladores, es un problema dinámico.

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