La gran cantidad de Jubilados cobra la mínima.

EN ARGENTINA

LOS JUBILADOS SIEMPRE FUERON LA VARIABLE DE

AJUSTE DE TODAS LAS POLÍTICAS NEO LIBERALES

... Y DE LAS OTRAS!

Los lectores de tantas partes del Mundo, pueden darse cuenta

por que es tan difícil salir adelante en este País donde no hay

Mercado Interno ni quien lo cuide.

SOLO DEPREDADORES DISFRAZADOS DE INVERSORES

JUBILADOS, EL ESTADO NOS DA 10 Y LO BÁSICO YA NOS SACA 5...

Y además, LOS ECONOMISTAS siempre nos quieren usar como variable de ajuste!

En la Patagonia (con el plus agregado por zona), el grueso de los jubilados nacionales

por monotributo cobra la jubilación de monto mínima.

En la Patagonia todo es mucho mas caro.

Como sobrevive hasta hoy un Jubilado de Mínima Nacional?

Así sobrevivimos hasta hoy en Argentina 

INGRESO X MES c/ Dtos. $ 8.500,00 Jubilado Nacional 

AGUA, LUZ CLOACAS $ 1.022,00 12,02 % 

IMPUESTOS MUNICIPALES $ 490,00 5,76 % 

TELÉFONO $ 485,00 5,71 % 

GAS $ 210,00 2,47 % 

TV + INTERNET $1.190,00 14,00 % 

SALDO para compras

(Remedios, Indumentaria, Alimentos) $ 5.103,00 60,04 % 

De este saldito nos saca el Impuesto Nacional:

IVA 21% $ 1.071,63 12,61 % 

TOTAL REAL PARA EL JUBILADO 4.031,37 Pesos Argentinos 

En U$S 206,31 DOLARES X MES

Es decir, ingresos anuales: U$S: 2.682,08 Dolares año

LA VERDAD, GANAMOS "MERDA"

De esto comentan los lectores del Blog en otros Paises.

Ahora, que nos la rebuscamos... no le quepa duda.

Todo lo que se pueda hacer con dos pesos con cincuenta.

LO HACEMOS!

Pero para el 2019, la mano va a cambiar!

No es magia. Es talento.

Bueno ya probamos estos años el poder de fuego de las redes sociales virtuales, Facebook, Twitter, el Blog, Linkedin, es hora de dar un paso mas?

Les voy a dar un anticipo, pero, tendrán que descifrarlo.

Parte del secreto es, LA ACTITUD POSITIVA BASADA EN LA CONFIANZA.

"Si Yo te digo que es carnaval, Vos, tenes que apretar el pomo."

ESTE SERA EL PROYECTO ESTRELLA PARA EL 2016

Nada fácil, nada imposible.

Nos proponemos con Red RADAR, "reciclar" a Mario Edgardo Mattysse.

Y ELEVARLO A LAS GRANDES CATEGORÍAS COMO EL

MEJOR PESO X PESO en Posicionamiento de Marca.

Lo que viene es difícil, pero me encanta y Mario me convenció hoy de que

vale la pena intentarlo.

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Gestion x Competencias y Estres.

Tres preguntas clave antes de implementar un modelo de competencias
En los últimos años, muchas organizaciones han intentado aplicar Modelos de Competencias. Sin embargo, el 60% acaba en el fracaso. Aquí, tres preguntas clave que debemos plantearnos antes de comenzar con la implementación...

Por Gabriel Paradiso

A lo largo de anteriores artículos en MATERIABIZ, hemos presentado los fundamentos de la gestión por competencias.

Así, podemos plantearnos algunos interrogantes que nos permitirán extraer conclusiones:

¿Armamos un modelo de competencias sin importar adónde va el negocio a futuro?

Las compañías que trabajan para integrar los requerimientos de los clientes y las nuevas tecnologías con sus propias competencias esenciales tienen mayores perspectivas de éxito.

Estas empresas son conscientes de lo que hacen mejor y lo desarrollan continuamente para brindar soluciones al mercado.

No obstante, la historia reciente está contaminada con ejemplos de firmas que han fallado a la hora de conectar su modelo de competencias con el éxito futuro del negocio.

Sólo una vez que una organización ha identificado sus competencias esenciales, puede concentrar sus energías en los productos esenciales, es decir, en los componentes que le proporcionan un valor único a los productos finales como, por ejemplo, los motores de Honda, las ópticas de Canon y las miniaturas electrónicas de Sony.

Por lo tanto, el primer paso consiste en tomar la decisión de competir en el mercado sobre la base de las competencias y productos esenciales.

¿Podemos, como área de RRHH, implementar un modelo de competencias sin el respaldo de la alta dirección?

Poner a una organización a competir sobre la base de sus competencias distintivas, en general, requiere de una serie de cambios fundamentales que sólo el CEO puede autorizar.

Identificar el modelo de competencias esenciales o críticas de una organización y luego centrar todo (el planeamiento, las operaciones, la gestión de RRHH, el marketing y la distribución) alrededor del mismo es claramente un trabajo que requiere del respaldo de la alta dirección.

Si no contamos con este apoyo, difícilmente logremos aplicar un modelo de competencias que sirva a los fines de la organización.

¿Cómo armar el modelo de competencias?

Sólo una vez que hemos decidido competir en base a nuestras competencias esenciales y que nos hemos asegurado el respaldo del CEO, llega el momento de armar el modelo.

En primer lugar, las competencias esenciales de un modelo de competencias en una organización deberían ser un número limitado. A veces, 2 competencias serán suficientes. Y, en todo caso, nunca más de 4.

Luego, a partir de estas dos, tres o cuatro competencias centrales, el modelo se formará con un máximo de 12 competencias. En éstas, deben estar representados todos los "clusters" o familias de competencias (he visto manuales con hasta 60 competencias. ¡Un absurdo! ¿Cómo hace una organización para enfocarse detrás de tantas capacidades?).

Aquí, debemos asegurarnos de que los ejecutivos estén de acuerdo con el modelo "a bajar". Es decir, lograr consenso en cuanto a la calificación de las competencias seleccionadas y, sobre todo, en aquellas competencias críticas, que son una especie de "pasa/no pasa" para cualquiera que quiera trabajar en esa organización.

Asimismo, se deben remarcar las prioridades del momento evaluando cómo están distribuidos los recursos (incluyendo a los recursos humanos) en la organización.

Luego, podemos preguntarnos: ¿Qué pasaría si estimulamos esta competencia? ¿De qué manera afectaría a nuestra línea de productos, a nuestra posición en el mercado, a nuestra cultura de organización? ¿Qué pasará con los líderes que no se sumen a este nuevo perfil, etc.?

Los ejecutivos deben liderar, fortalecer y proteger las competencias o capacidades identificadas. La meta es mantener las competencias sincronizadas con las mejores oportunidades del negocio.

En general, esto requiere de la centralización de toda la organización alrededor de sus capacidades esenciales, una tarea masiva pero crucial. Si el más alto liderazgo no se organiza alrededor de las competencias y actividades clave, éstas desaparecerán y una parte muy importante de la estimulación de las competencias es motivar también a las personas que poseen estas capacidades.

Debemos asegurarnos de que cuenten con los recursos, la capacitación, la autonomía y el reconocimiento necesarios para "anclar" la cultura con la nueva forma de hacer las cosas.

El renovado énfasis en las capacidades críticas que una organización genere al implementar un modelo y un sistema de gestión por competencias deberá contar con la reasignación de responsabilidades de los mandos medios, es decir, gerentes, jefes y supervisores tendrán que integrar las nuevas habilidades a todo el flujo de trabajo.

Sin esta capa de la organización convencida y amalgamada con el modelo de competencias, el fracaso estará a la vista.

No olvidemos que los mandos medios se encuentran perfectamente situados para hacerse cargo de esta delicada y esencial tarea: pueden ver los mínimos detalles y también a gran escala.

Se encuentran lo suficientemente cerca de los cargos bajos como para evaluar las operaciones y lo suficientemente cerca de los altos mandos como para intentar obtener los cambios necesarios.

Para resumirlo de manera simple: un negocio exitoso integra "los elementos con lo que se es muy bueno" con las necesidades del negocio, y al hacerlo establece el modelo de competencias y una identidad corporativa que lo distingue en el mercado.

Es evidente que, en esta tarea, el área de RRHH no podrá avanzar sola. Esto es un trabajo de equipo. Sin la participación de especialistas internos y externos y del resto de los líderes y sectores de la organización, la implementación, el seguimiento y el anclaje de un nuevo modelo de capacidades será una titánica tarea.

Durante la década del 80, se juzgaba a los ejecutivos por su habilidad para reestructurar, y reorganizar sus corporaciones.

A partir de la década del 90, comenzaron a ser valorados por su habilidad para identificar, cultivar y explotar las competencias esenciales que hacen posible el crecimiento del negocio.

Estos ejecutivos deben tomar decisiones sólidas y luego llevar el compromiso a la acción, a través de un modelo de competencias visible y comprensible para toda la organización.

Gabriel Paradiso
Director de Umana. Licenciado en Relaciones del Trabajo de la UBA. Posee un Executive Program en Gerencia con Liderazgo del INCAE Business School de Costa Rica y un Selected Program en Management Techniques de la Harvard Business School Publishing. Autor del libro "Diario de un Consultor".

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NEGOCIOS?

BHP: De que se trata?

Como este Blog es nuevo, y la difusión se canalizó también en redes sociales donde RADAR esta recién desarrollándose, algunos correos llegado a la Mesa de Entradas coinciden en saber mas detalles de este proceso de “armado” de un plan de Buen Humor Productivo, los proyectos que de el pueden surgir, y quienes pueden integrarse en esta etapa para consolidar el consorcio final que ejecutara su implementación.
Les acerco estos dos videos ya socializados entre nuestros pequeños emprendimientos donde la idea se va redondeando. Con respecto, a quienes estamos al frente de esta primera fase preliminar, los invito a ver los perfiles en Viaedo, XING, o Linkedin, donde están expuestos públicamente por los respectivos involucrados.


Por otra parte queremos destacar, que, el Programa BHP, no trata del “Buen Humor” entendido como sensación individual experimentada ocasionalmente y emergente de un evento, sino, que estamos refiriendo a una práctica frecuente de: Buen Humor Productivo.
Es decir, focalizada al rendimiento productivo en el mundo de los emprendimientos (sociales, culturales, deportivos o de negocios, etc.) Y en las condiciones que cubran los aspectos, EMOCIONALES, FUNCIONALES Y ESTRUCTURALES de un emprendimiento, circuitos operativos dentro de un sistema de actividades que buscan como es lógico la mayor rentabilidad posible del esfuerzo de sus recursos humanos puestos en juego.


Finalmente, la otra cuestión es: Raúl y Marianela son quienes prestaran el servicio de capacitar en este tema?
NO
Nosotros somos emprendedores capacitados y con experiencia.
Vendemos, entregamos y cobramos el Programa en el que participamos.
Nuestra función es representar a los grupos de interesados o futuros beneficiarios de las distintas capacitaciones que prestaran profesionales en seminarios o talleres y en diversas especialidades que completan el Programa, tales como: Comunicaciòn, Nutrición aplicada, Psicología, Marketing, Coaching, Decoraciòn, Animaciòn, Recreaciòn, etc. Etc.
Y también:
Implementamos el sistema de TUTORIAS que desde un conjunto de emprendedores capacitados para ese fin, se implementa para hacer el post acompañamiento necesario y para que el aprendizaje impartido por cada profesional contratado se comprenda acabadamente en el mayor porcentaje posible y en la mayor cantidad de beneficiarios.
COMO EMPRENDEDORES DE LA RED RADAR, BUSCAMOS LA MEJOR PROPUESTA QUE NOS ASEGURE EL MAYOR ÉXITO POSIBLE PARA TODAS LAS PARTES EN UNA ALIANZA DINAMICA QUE SE LLAMA “BHP” Y QUE APUNTA A HACER MENOS VULNERABLES LOS MICRO EMPRENDIMIENTOS EN MERCADOS MUY COMPETITIVOS COMO LOS ACTUALES.
Ahora si, con todo el buen humor posible, jaja, no se ahorren las preguntas que deseen hacernos. Hablando y Comunicandonos, se entiende la gente....